Как развить внутреннее предпринимательство в крупной компании

Андрей Козловский, руководитель отдела маркетинга «MANGO OFFICE», знает о необходимых условиях для разработки успешного продукта и рассказывает о том, как политика внутреннего предпринимательства помогла компании изменить идеологию оценки эффективности рекламы, совершить переход на performance based marketing, одновременно разработать собственное решение для сквозной аналитики и превратить его в коммерческий продукт.

Внутреннее предпринимательство (или интрапренерство) – это способ наращивания инновационных бизнесов в рамках большой компании. В отличие от индустрии стартапов, где команда, желающая развивать инновационную идею, должна рассчитывать на внимание сторонних инвесторов, интрапренерство строится на ответственности мотивированных сотрудников, которые имеют видение собственного дела, но не имеют стартового капитала.

При помощи внутреннего предпринимательства компании получают возможность стимулировать инновации и разрабатывать новые решения, а предприимчивые сотрудники – ресурсы и поддержку работодателя, заинтересованного в появлении конкурентного продукта.

В нашем случае началось все не с идеи выйти на новый рынок и испытать удачу, предложив аналитический инструментарий компаниям, которые пользуются коммуникационными решениями MANGO OFFICE. Мотиваторами стали… наши собственные маркетологи.

Несколько лет до этого мы, по сути, оперировали только двумя «основополагающими» метриками маркетинга:

• количеством лидов,

• затратами на их привлечение.

Но этого стало недостаточно. Маркетинг должен был научиться понимать гораздо более глубокие вещи и на основе их анализа принимать стратегические решения, не просто считая расходы и целевые обращения, а осознавая, что принесет бизнесу каждый канал, площадка или рекламная кампания.

Речь шла о ROMI и переходе на Performance Based Marketing. Соответственно, родился заказ на сквозную аналитику. В тот момент мы рассчитывали просто выбрать и купить готовую платформу и совершенно не представляли, что даем старт развитию нового продукта. Из этого опыта вывели несколько слагаемых успешного применения подхода в рамках организации.

Первое: развивать дружественную к инновациям среду

Возможность реализовать новый продукт, работая на большую организацию, в которой существуют иерархии, политики утверждений, согласований и бюджетирования, зависит во многом от того, какая корпоративная культура исповедуется в организации.

• Первый убийца внутреннего предпринимательства – это страх, что начальство не позволит протестировать гипотезы и разработать продукт

Интрапренерам приходится не только убеждать себя быть открытыми новым идеям, но и убеждать в этом вышестоящих сотрудников и коллег.

• Вторая преграда на пути процветания предпринимательского духа в компании – это нетерпимость к риску

При разработке нового продукта всегда существует риск, что гипотезы не оправдаются, и ваше детище «не взлетит». На этапе оформления идеи есть ловушка — обозначить определенные ожидания от итогового продукта для ЛПР в компании. Сделав это, интрапренер рискует загнать себя в рамки, ограничивающие его креативность и возможность развить успешную «побочную» идею.

• Третий фактор, способный помешать развитию внутреннего предпринимательства, – это микроменеджмент

Жесткие политики внутри компании и желание контролировать каждый шаг – это риск зарегулировать творческий процесс и зашорить команду. Организации, которая решила дать шанс внутреннему предпринимателю, стоит развязать команде руки в рамках их полномочий. Частые отчеты, совещания и текучка, принятая в больших организациях, не должны вредить процессу и отвлекать мотивированного сотрудника от его главной задачи.

Внутреннее предпринимательство и возможности, которое оно открывает в плане культивирования инновации и улучшения существующих продуктов, невозможно без культуры открытости и равноправия.

Сотрудники, состоящие в штате, знают свой продукт и боли вдоль и поперек, и если руководство готово прислушиваться к их мнению, это открывает возможности для эффективной разработки новшества.

Но вернемся к нашей истории. В 2017 году мы, оценив время, затрачиваемое маркетингом на анализ эффективности рекламных кампаний, пришли к выводу, что пришла пора внедрять сквозную аналитику: это увеличит продуктивность. Но оказалось, что на рынке просто-напросто не существует решений, которые бы справились с нашей задачей.

Одни инструменты были слишком дороги и при этом чрезмерно сложны для ежедневной работы.
Мало того, что приходилось бы тратить сотни тысяч в год на само решение, потребовалось бы еще найти и нанять эксперта-аналитика, который стал бы настраивать отчеты. Или можно было бы вырастить такого эксперта из собственного специалиста — естественно, инвестируя в обучение.
Другие сервисы, напротив, оказались слишком простыми и поверхностными. Они не давали той глубины анализа, который нам требовался.

Второе: правильно сформировать задачу

Как мы оценивали эффективность раньше? Объясню максимально просто. Например, у вас есть две рекламные кампании — условно с бюджетом по 100 рублей каждая. Предположим, первая кампания приносит в месяц 100 лидов, а вторая — 50. Кажется очевидным: вторая кампания работает хуже. Но такой вывод можно сделать, только если принимать во внимание простые количественные показатели.

А если копнуть глубже, то может выясниться, например, что из 100 лидов первой кампании в сделки конвертировались 10, а из 50 лидов второй — 25. Теперь очевидно другое: вторая кампания все же интереснее. Верно? Не факт.

Ведь мы пока не выяснили, какой средний чек у клиентов из первой кампании, а какой — из второй, сколько клиенты «живут» на продукте, какой у них LTV и так далее. Эти знания могут полностью перевернуть понимание того, какая реклама работает лучше.

А теперь представьте, что у вас не две рекламных кампании, а 20, в вашем медиаплане несколько тысяч строк, а бюджет — десятки миллионов. Теперь вы примерно понимаете, задача какого масштаба стояла перед нами.

Иначе говоря, нам нужен был аналитический инструмент, который позволил бы очевидным образом сопоставлять коммуникационные факторы не только с количеством и «ценой» привлеченных клиентов, но и с их ценностью — чтобы, агрегируя различные метрики, в конечном итоге управлять ROMI.

Для успешной работы каждую строчку медиаплана нужно было анализировать, отслеживать десятки параметров и видеть в аналитике обращения, лиды, продажи, отказы, воронки, средние чеки и многое другое.

К тому моменту в нашей продуктовой линейке уже был динамический коллтрекинг, который «считал» телефонные звонки, инициированные той или иной маркетинговой активностью. Он уже умел сопоставлять звонки с данными о клиентах (мы уже сделали несколько интеграций коллтрекинга с CRM и даже с авто-биддерами). Не хватало возможности учитывать в этой же рабочей среде другие коммуникации, доступные клиентам «MANGO OFFICE»:

• конверсии на сайте,

• заказ продукта или услуги в интернет-магазине,

• обращения в чате, социальных сетях и мессенджерах.

Со всем этим еще предстояло работать.

Третье: собрать мотивированный коллектив для разработки

Формируя команду на проект внутри корпоративной структуры, необходимо знать ее особые потребности, навыки и таланты, а также оценить ресурсы, необходимые для создания улучшений и инноваций.

Проектная группа должна состоять из креативных работников, которые будут готовы справиться с потенциальными издержками процесса – неопределенностью, запутанностью или недостатком организованности. При этом следует честно оценить, каких качеств не хватает проектной группе, и соответственно адаптировать стратегию разработки и разделение сфер ответственности.

В самом начале наша команда разработки сквозной аналитики состояла всего из четырех человек и занималась созданием тестового решения — без интерфейса и с сокращенным функционалом, но заточенного под наши первостепенные запросы. Уже после тестирования прототипа мы поняли, что этот продукт вполне можно предложить рынку, и собрали расширенную команду.

Четвертое: четко видеть цель

Для клиентского продукта главным вопросом был следующий: какие уникальные преимущества мы предложим? Я вспомнил наши поиски идеальной сквозной аналитики. И вот оно!
Мы сделаем максимально простой и удобный инструмент, чтобы каждый, кто захочет им пользоваться, мог легко сам настроить его в соответствии со своими потребностями.
Это будет один из тех сервисов, про который говорят «бери и пользуйся»! Итак, у нас появилось понимание, какие проблемы должен решить наш продукт. Но самое важное, чтобы это понимание существовало на всех уровнях организации.

Пятое: использовать все преимущества своего положения

Вклад, который вносят в работу команды разработки всестороннее видение аудитории продукта и внутренние ресурсы, неоценим. Именно поэтому крупные корпорации, специализирующиеся на «своем» рынке, активно развивают стартап-культуру и организовывают собственные акселераторы. Еще жизнь интрапренера облегчает простой выход на нужных заказчиков для тестирования прототипа и первых продаж. Как это сработало в нашем случае?

Например, в коллтрекинге мы могли предложить неограниченную номерную емкость для отслеживания лидов. Более того, номера добавлялись на клиентский сайт автоматически — по реальному трафику.

То есть если клиенту удалось организовать какую-то невероятную маркетинговую активность, и пользователей заметно больше обычного, в аналитике он не потеряет буквально ни одной сессии. Мы воспользовались положением крупного телеком-оператора и сделали аналитику очень точной.

Шестое: правильно «упаковать» результат

После того как пробная версия продукта была протестирована и адаптирована в соответствии с первыми отзывами, наступил этап, когда passion project должен превратиться в готовый к продажам коммерческий продукт, упакованный по всем правилам рынка. Здесь большую роль играет эффективность внутренних коммуникаций:

• продуктовые маркетологи должны поработать над ценообразованием, правильно сформулировать УТП и позиционирование продукта;

• отдел продаж – получить инструкцию по тому, как правильно предложить сервис клиентам (как новым, так и существующим);

• результат труда инициативных сотрудников и его влияние на работу компании должны узнать и коллеги, так как живой пример является лучшим мотиватором для развития культуры внутреннего предпринимательства в масштабе всей организации.

Наша внутренняя потребность, благодаря поощрению культуры внутреннего предпринимательства, выросла в конкурентоспособный продукт.

Практические советы компаниям

Мы верим в развитие внутреннего предпринимательства, и наш опыт доказывает, что масштаб компании никак не влияет на применимость подхода. Есть универсальные рекомендации для руководителей, которые облегчат внедрение философии интрапренерства в компании:

• прежде всего, воспитывайте в сотрудниках бизнес-мышление, а не слепое следование KPI;

• четко определите цель проекта и определите требующиеся ресурсы;

• создайте особые условия для сотрудников, занятых в разработке;

• задайте границы риска и «отпустите вожжи»;

• не препятствуйте в использовании доступных ресурсов, будь то выход на потенциальных клиентов или рыночные/технологические преимущества.

Источник: Rusbase